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288222.com汽车界老人原一汽丰田销售公司常务副总


发布时间: 2019-10-07

  288222.com媒体报道,中国汽车营销界优秀管理者、一汽丰田销售公司原常务副总经理王法长,在长春家中突发心梗去世,终年67岁。王法长在一汽丰田担任常务副总经理期间,结合多年实践经验,撰写了汽车营销著作《二轮定律》,强调只有商品力和营销力两个轮子匹配,企业才能前进。

  周勇江任一汽-大众公司商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理,负责综合部和财务部。我是一汽-大众销售公司副总经理,分管销售、市场、储运和网络发展。王乃权负责备件和服务。1997年4月1日,一汽-大众销售公司在长春召开第一届经销商大会。

  我在销售公司干了不到两年,主要工作是建中国最早的销售服务店。1997年,我带着付强和华明耀去访问德国大众,付强是市场部部长,华明耀是销售部部长,德国大众推出了统一规范的销售服务店。

  回来后,我们开始建“黄门”,上海大众和一汽-大众都在建。所谓“黄门”,对经销商已建成的销售服务店,为突出品牌形象,就在门口做一个黄色门框,以标志为大众品牌销售服务店。

  之后,对新建的销售服务店,设计成几把伞样子。在销售服务店里,中间一根柱子,上面带若干像伞一样的筋,支撑销售服务店顶部。店的大小可用伞来衡量:一把伞代表最小规模,八把伞代表最大规模。

  这样做到形象统一,前店后厂。中国汽车销售服务店,上海大众最先做,接着是一汽-大众,都比广汽本田要早。

  经销商资金都比较紧张。计划经济时代,汽车由机电公司和物资公司销售,属于调拨。转市场经济后,经销商是特许代理,不交钱不给车,相当部分经销商在建完店后资金就很少了,而贷款需要有储蓄折、有价证券、房地产证等抵押物。

  如果不解决经销商困难,一次提一两辆车,卖完后再打钱,中间的物流和空档期肯定会影响销售。怎么办?我就找工商银行一汽支行的邹行长商量。

  我提出,经销商被授予特许代理,能不能减少一部分贷款抵押物或者抵押比例,比如贷款100万元,可减少抵押贷款比例30%。这种建议得到了工商银行一汽支行的支持,对于减少经销商抵押物起到一些帮助,并为以后三方合作奠定基础。

  与物流有关。当时还没有中国汽车物流协会,物流归中国汽车流通协会管。我跟时任中国汽车流通协会会长李国青多次提出,由协会促进全国商品车的双向物流。

  负责一汽-大众销售期间,我对物流感受最深。比如销售5万辆车,不知道要配多少双层车运输。司机把车送到目的地后,回程中的过路过桥费、汽油费、饭费都没有,就逼着他空车载货。

  如果到广州还不错,可能有空车载货机会。但如果送到一些经济不发达地区,就可能没有机会。怎么办?司机到处找机会,可能会先把货送到武汉,或者送到郑州,绕一圈再回来。所以根本没办法确定司机哪天回,这样已经生产出来的车,就没办法准时发到经销商手里。

  中国汽车物流协会成立十周年时,特意颁给我一个终身成就奖,尽管我早就不管物流了。我问他们为什么?他们说,你怎么忘了,你是推进中国汽车双向物流的鼻祖。原来当初我念叨要促进双向物流,引起行业关注,催生出中国汽车物流协会,逐步形成双向物流工作流程。

  1999年,我调任一汽轿车销售公司党委书记兼副总经理,开始销售红旗,红旗有明仕和世纪星等车型。2000年,我担任一汽轿车销售公司总经理兼党委书记。

  红旗确实难卖。因为产量小,当时很多零部件供应商质量体系保证不了,这是一方面。

  另一方面是政策环境。当时的贵州省遵义市遵义县办公室主任给我写过一封信,开头讲他对红旗非常热爱,但对红旗销售非常不满意。他在贵州看到到处都是桑塔纳,却看不到红旗。

  后来一打听,红旗和桑塔纳价格差不多,1.8升排量,又是国车,怎么销售成这样?他非常负责任地做了调查,认为政策可能是最重要问题。国人都热爱红旗,但购买红旗有级别要求。

  他举了两个例子。一个例子是,遵义县有个快退休的老校长,学校给他配车,他想要红旗。结果县里搞不定,到市采购办去沟通,人家说,老同志,你想买红旗的心情可以理解,但是你资格不够。当时县团级干部还不够资格坐红旗,校长级别在当地是县团级,老人心里非常难受。

  另一个例子是,一位姓赵的局长要换车,和办公室主任说,要买辆小红旗,结果迟迟不给他买。他非常生气,问怎么回事?部下讲,没买红旗有原因。什么原因?比他职位高的领导都坐桑塔纳,给他买红旗行吗?部下其实是关心他,担心他坐车级别超过领导影响不好。局长说,那还是买桑塔纳吧。

  一是级别不够坐红旗,二是想买同样面临级别问题,所以卖红旗必须解决政策问题。我非常感谢这位同志,在会上把他的信读给大家听,还让市场部给他邮寄红旗车模,以我的口气回信感谢。

  另外还有购置费问题,尽管红旗与桑塔纳排量相同,价格也相差无几,但因为红旗车(红旗品牌)是高档车,所以要交2万元购置费,而桑塔纳只交1万元。私人购买要多花1万元,这在当时可不是个小数。

  对红旗销售,我们的确下了大功夫。比如在山东莱西建红旗市,当地领导班子全坐红旗。2002年,红旗销量达2.87万辆,接近3万辆。有人建议,给经销商多发点车,冲击3万辆。但我没同意,我这一生始终坚持,绝对不为个人业绩而给合作伙伴带来困难。

  其实摊到100多家经销商,每家还不到10辆车。但我认为没必要,这样压车,会给经销商带来资金问题,库存问题,而库存是万恶之源,这事我不干。在那个艰苦年代,别说突破3万辆,就是卖2万辆,也比现在卖3万辆付出的代价大。

  一是推行管家式服务,这成为我营销生涯里值得点缀的一笔。直到今天,行业还在提管家式服务。这个理念最早是我组织经销店座谈会总结出来的,意思是——客户想到的,我们要为客户做到;客户想不到的,我们要为客户想到。

  “管家式”这几个字并非我独创。我记得召开服务站会议时,广东就提出保姆式服务。我召集有经验有思路的同志座谈,大家认为不能提保姆式服务。

  为什么?保姆是主人让你干什么你就干什么,不能越雷池一步,否则就违规。而管家则不同,管家是主人想到的,要为主人做到,主人没想到的,要为主人想到。两者境界和格局完全不一样。

  我采纳了意见,定名为管家式服务。结果第二年在J.D. Power评价中,红旗获得售后满意度全国第二,销售满意度全国提升幅度第一。

  所谓三方合作,是指银行、企业和经销商三方。我在一汽-大众时做过减少30%抵押比例的贷款,红旗代理商资金更紧张,原来的措施解决不了问题。我就考虑如何用新抵押物来代替有价证券和其他东西,汽车销售毕竟是大资金运作。

  我几乎花了一年时间来思考这个问题。当时银行贷款需要用储蓄折、有价证券、房地产证等来做抵押。很多经销商手里没有这些有效抵押物,没有这些抵押物就贷不到款,贷不到款就提不了车。所以经过反复思索探讨,我就想能不能用汽车合格证来代替其他抵押物?

  汽车合格证不同于冰箱、彩电等合格证,冰箱和彩电的合格证只能证明质量符合规定,而汽车合格证又是汽车上牌照时必须具备的重要证据。因此,我把汽车合格证用来代替其他抵押物,再加上汽车制造商与银行对经销商共同监管,形成新的汽车金融模式。

  这种模式既可以帮助经销商解决融资困难,也可以帮助我们销售公司解决并保证销售正常工作。

  方案出来后,我先联系曾合作过的工行行长,但他已调任其他支行。我就另约了一位不太熟的行长。见面时间都定好了,不巧当天一汽总厂来电话,非要我去开会。我就让一汽轿车销售公司副总经理王殿明带着(一汽轿车销售公司)特殊业务部部长张伟去谈。

  开完会回来,我问他们谈得如何?王殿明说,人家指着他鼻子问,你们怎么想的,拿个纸片想换我们几千万元?我想,反正邹行长已调走,工行又这个态度,下次就不找他们了。

  当时中国还没加入WTO,我认为加入WTO后,银行也会面临新的市场压力,我们这套方案一定会得到银行认可。这期间我开始跟建行接触,1996年促销捷达时跟他们有过合作,相互也熟悉。

  结果建行分行、支行、省行领导全都参加。听我讲完方案后,他们只提了两个问题:第一个问题是,能不能把“调剂”变成“回购”?

  所谓“调剂”,经销商出现问题很快就能发现,发现后立即解决,不会让银行来承担风险。实际情况也如此,除非有意犯罪,按照我们设计的方案流程走,没有任何一笔贷款出过风险。

  他们听完后说,这方法太过于创新,如果(建行)总行领导推翻方案,非常可惜,为稳妥起见,最好变成回购。一旦有风险,你们回购汽车,别让银行参与买车卖车。我同意了。

  双方定好了签字时间。不想情况又起了变化,一汽集团负责财务的副总经理李启祥来研究财务公司怎么解决金融问题,我说,财务公司当时的制度方案还是不可行,对经销商起不到帮助作用。

  我把和建行谈妥的方案给他讲了。他听后第一句话就是,你别搞了。我当时特别后悔,心想自己当哑巴不就行了,费了九牛二虎之力好不容易才沟通好,结果领导不让做。

  接着他又说,这么好的方案,你别自己搞,让一汽集团跟建行签,其他品牌不也能借光吗?

  这就变成竺延风(时任一汽集团董事长)和建行一把手签字,然后是全国经销商对当地建行的支行或者分行一对一签订。这其中最关键的是以合格证来质押,代替过去的储蓄折、有价证券或者房地产证。有了这些措施,经销商快速发展起来。

  三是汽车保险异地理赔。2002年时即使汽车上了保险,也不能异地理赔。比如在北京买的车,跑到南京出了事,只能回北京处理。当时互联网没发展起来,保险公司也没统一制度,所以谁收了保费就是谁的业务,一旦出了问题,别的公司也不会管。

  汽车是出行工具,外地出事故很常见,国外早就解决了这个问题。我为此去找过平安保险公司、太平洋保险公司和中国保险公司项目负责人,谁听了建议都叫好,认为对未来有重要意义。

  太平洋保险公司最积极,2002年下半年我和对方项目负责人谈成合作。但最终却没做成,为什么?2003年初我被调离。两三个月后,对方项目负责人也从太平洋保险公司离开,项目没人再推进。如果我在一汽轿车再继续干一年,汽车异地理赔政策至少会提前四五年实施。

  在一汽丰田销售公司,很多符合中国文化,适合中国需要的举措是我先提出来的。比如提议建立大客户室,当时大客户占很大销售比例。再比如建立市场信息调研室和公关室。我在任期间,一汽丰田的口碑、市场反响总体还不错。

  在经销商渠道方面,我推进经销商好事迹交流,后来成为一汽丰田销售公司每次经销商大会的制度。同时,我还将好的经销店培养为样板店,成为其他经销店去店里现地现物学习的场所。这些举措对提升经销商能力,不断改善自身短板都起到积极作用,也得到日方合作者的积极支持。

  在实际工作中,我建议在一个省、一个市或者一个区域内,成立经销商协力会,由经销商自己选举会长。协力会的主要作用有三:一是区域市场信息和各自好经验的交流;二是区域市场内联合促销;三是对执行厂家政策的自我监管。

  通过协力会活动,对提升经销商自我管理及营销能力都有极大作用。后来的事实证明,哪个区域协力会作用发挥得好,哪个区域获得的二号店名额就多,从而形成了良好的正向发展。

  在营销方面,我们最重要的是学习丰田汽车理念。1998年,我去北京参加一次营销论坛,当时的丰田汽车香港公司总经理做了个演讲,他提到两个观点:其一是,丰田汽车坚持客户第一,经销商第二,厂家第三。其二是,要想让客户满意,首先要让经销商满意,要想让经销商满意,首先要让员工满意。

  “客户第一,经销商第二,厂家第三”理念很有价值,丰田公司不把经销商当成利益的博弈对手,而是把经销店把渠道当成战略资源,当成战略合作伙伴。

  一是成立咨询委员会,由区域协力会推选全国咨询委员会理事,一汽丰田销售公司定期听取每位咨询委员会理事对公司的工作建议,以便我们及时改正不符合市场运行中的政策和制度。

  二是对每年排名最后5%的经销商进店进行改善指导。三是实行订单管理,不强压库存,减少经销商资金压力和库存降价后的压力。

  丰田汽车理念中提到的挑战、改善、现地、现物、团队和尊重等,对我们管理工作都有重要价值和意义。我也本着这些理念进行工作,所以丰田汽车人对我比较认可。

  一汽丰田的品牌价值和经销网络价值,并不逊色于同期的其他汽车品牌,为什么?关键是在发展过程中保证底线。在一汽丰田汽车销售网络最值钱时,我就提出不再对外发展网络,而要在体系内发展。现在很多品牌网络也都逐步改成体系内发展模式。

  如何在体系内发展?网络发展计划做出来后,每年都要评比,一定要挑选最优秀经销商,给他开二号店的机会。这样做的好处是,做得好就有发展机会,这样谁都愿意往好做。

  怎么叫做得好?把标准定出来,但最终不是我来打分,也不是毛利悟(曾任一汽丰田销售公司总经理)来打分,而是各个职能部门按照所管的销售、国庆最拥堵时段、路段、景点全在这不想被堵着赶紧来看看王中王开,服务、市场、企划,以及客户关系维护、资金等内容,列出详细考核项目,由各个部门来打分。目的是鼓励大家往先进努力。谁都愿意做先进,这样也更好管理。

  我还建议建重点店。陆地巡洋舰和霸道在东北、华北、西北、西南销售较好,但在华东和华南很差。如果每个店平均销量,几十万元甚至上百万元的车压在经销商那里,占用了资金。所以我主张哪个店销售好,就从政策上倾斜,用专人销售这两款产品。

  尤其是陆地巡洋舰,当时消费税一直涨,车价从60多万元涨到80多万元,后来涨到110万元。税收提高后,库里压满了车,连租的一个库房也压满了。日本人非常着急,他们认为价格超过100万元就不好卖,于是推出简装版,丰田汽车负责改进,售价99.8万元。

  简装版推出时,由于没对目标客户进行认真分析,销售更差。购买陆地巡洋舰基本就两类人,第一类是机关单位公务车,政府本来对轿车有排量限制,但陆地巡洋舰是下乡跑长途,没有限制。

  第二类是民企老板,他们买得起马,配得起鞍子。买车花了上百万元,不可能因为相差十多万元买低配。

  低配陆地巡洋舰没法卖,时任一汽丰田销售公司副总经理的松井秀司来找我,建议降价3万元。

  我说,这车已经从110万元降到99.8万元,还卖不出去,说明不是价格问题。这样吧,你别操心了,这事交给我。

  我让大客户室通知重点店开会。在会上我先感谢他们为公司做出的贡献,我说,以往你们有困难,公司会努力解决困难。现在公司遇到了困难,库里压了这么多车。你们可以把这些车改装成高配卖。改装的基本件,公司全力支持。

  我还申明,这不是压库,你们根据自己能力和市场需求,按能卖出去的预测数量登记。跟任何伙伴合作,首先得为对方着想。低配车改装成高配车就能赚钱,而且我们提供配件支持,改装也不费劲。卖车赚钱,改装赚钱,经销商怎么不开心呢?

  我回去后,松井秀司问怎么样?让了几万元?我说,一分钱都没让,而且库存还不够分。他说,不可能。清楚情况后,他就服气了。结果低配陆地巡洋舰从两个库装不下,到最后库存车的确不够分。

  怎么把丰田汽车的成功经营理念,与中国实际情况相结合,并在此基础上进行创新,这是我一直在思考的问题。2006年,我系统性提出“二轮定律”。

  所谓“二轮定律”,指汽车制造商市场竞争力的强弱并非单纯取决于商品力,而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子,营销力是另一个轮子,只有两个轮子大小相匹配时,企业才能高速向前发展。如果一个轮子大,一个轮子小,前进过程中必然会跑偏。

  对商品力,马克思早有说法,商品是市场进行交换的产品。产品是为实现工厂内部目的而生产的成品或者半成品,打个比方,工厂生产的概念车虽然什么都具备,但不是商品,只是展示品。所以营销过程中涉及到的不是产品力,而是商品力。

  但销售不等于营销,销售只是营销的一种能力。概括起来,营销力包括八方面,分别为销售能力、客户关系维系能力、资金运作能力、关联服务能力、管理改善创新能力、企划能力、公共关系维系能力和售后服务能力。

  商品力弱,营销力可以弥补它的一些不足。反之,营销力弱,商品力则可以弥补或者掩盖营销力的一些不足。但这两个方面不能偏差太大,否则会影响企业发展。

  不同区域,即使经济水平和人口数量接近,经销店的数量相同,销量也不会一样。而同一区域,同一品牌的不同经销商,在商品力相同的情况下,销量和利润也有很大差别,原因就是营销力不同。

  我经常讲,“二轮定律”不是我个人的财富,而是一汽丰田营销体系的共同财富。我1996年才进入营销行业,属于后来者,哪来这些智慧?都是源于大家的共同智慧,共同经验,共同亮点,我只是做了归纳总结。

  在“二轮定律”形成过程中,我得到很多同事的支持和帮助,像当时一汽丰田华东大区总监杜海洋、CS(客户关系)室室长王金伟、企划部公关室室长李湘、一汽丰田深圳深业经销店总经理李晨迪等,他们都对“二轮定律”的补充和完善提出了很多有价值的建议。“二轮定律”里的案例,绝大多数都是一汽丰田经销商提供的好案例。

  “二轮定律”为什么会得到大家认同?因为它不是凭空而来,只是以前没有清晰认识到而已。“二轮定律”名字是李安定(新华社高级记者)老师起的,当年他来采访我,我给他讲商品力和营销力两个轮子,如果一大一小,只能原地转圈。他说,这应该叫“二轮定律”。

  “二轮定律”也得到日方的支持与肯定。时任丰田汽车副社长的稻叶良睍在序言中写道:“看过王常务副总经理撰写的《二轮定律》,我深信这绝对是其他品牌所没有的,是丰田固有文化结合实际的宝典。”

  时任一汽丰田汽车销售公司总经理的毛利悟在序言中强调:“我拜托各位经销店的董事长、总经理能够熟读《二轮定律》,并把它作为经营指南,应用于今后的经营管理中。”

  在“二轮定律”基础上,我还编辑了学习它的工具书。如八大能力,其中之一是销售能力,销售能力又包括六个要素。以六个要素中的集客能力为例,就又包括集客能力的定义、计算公式、影响要素、解决措施、以及案例等,以更进一步理解“二轮定律”。

  最近两年多,我在营销理论上做了进一步探索,比如编辑“二轮定律”实战篇,不仅站在经销店角度,更是从营销体系角度来阐述问题。

  2009年,我从一汽丰田销售公司调任一汽轿车股份公司副总经理。一汽轿车股份公司旗下两个品牌,一汽马自达是合资企业,一汽奔腾是自主品牌,每个品牌都设有总经理。这期间我的体会是,要学会放权,不要对下面干涉太多。

  3年后我退休,后在奇瑞汽车当过4年顾问。总结我42年的职业生涯,还真没什么遗憾。我在这些岗位上,都是尽心尽力地耕耘和奋斗。来源中国汽车报,文章有删减

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